La transition technique → management

Objectif : Accompagner le passage du “faire” au “faire faire”

Félicitations ! Vous êtes maintenant CTO. Première question qu’on va vous poser : “Alors, tu comptes arrêter de coder quand ?”

Et là, petit moment de panique intérieure. Parce que… euh… en fait, on vous a promu CTO justement parce que vous étiez bon en code, non ? Alors pourquoi il faudrait arrêter ?

C’est LE dilemme de tous les nouveaux CTOs : comment passer du “je fais” au “je fais faire” sans avoir l’impression de perdre son âme ?

Gérer sa propre frustration de moins coder

Le deuil du code

Soyons clairs : vous allez moins coder. Beaucoup moins. Et au début, ça va vous frustrer énormément.

Pendant des années, votre valeur ajoutée était directement mesurable : “J’ai livré cette fonctionnalité”, “J’ai fixé ce bug”, “J’ai optimisé cette requête”. C’était concret, tangible, immédiat.

Maintenant, votre valeur ajoutée va être : “J’ai aidé Sarah à débloquer son problème d’architecture”, “J’ai recruté un développeur senior qui va booster l’équipe”, “J’ai défini une roadmap technique qui va nous faire gagner 6 mois”.

C’est moins immédiat, moins tangible. Et au début, ça fait bizarre.

Les 5 phases du deuil du code

Phase 1 : Le déni “Je vais quand même continuer à coder ! Je vais juste manager un peu sur le côté.”

Spoiler : ça ne marche pas. Vous allez soit mal manager, soit mal coder, soit les deux.

Phase 2 : La colère “Mais c’est n’importe quoi ! Je suis un développeur, pas un manager ! Qui a eu cette idée idiote ?”

Normal. Laissez-vous le temps d’être en colère. Gueulez un bon coup (pas sur votre équipe, s’il vous plaît).

Phase 3 : Le marchandage “OK, je vais coder juste les parties critiques. Et peut-être faire un peu de prototypage. Et quelques code reviews approfondies.”

C’est le piège. Vous allez devenir le bottleneck de votre équipe. Tout passera par vous.

Phase 4 : La dépression “Je ne sers plus à rien. N’importe qui pourrait faire ce que je fais. Je ne suis plus un vrai développeur.”

C’est le moment le plus dur. Mais c’est aussi le signe que vous êtes en train de changer.

Phase 5 : L’acceptation “En fait, j’ai peut-être plus d’impact en aidant 5 développeurs à être excellents qu’en étant excellent tout seul.”

Bingo. Vous avez compris.

Comment j’ai vécu cette transition

Chez Hiveo, j’étais encore dans la phase 1-2. Je voulais coder et on attendait de moi que je code (au moins 50% de mon temps), je gérais l’équipe, je gérais les questionnaires sur le niveau RGPD de notre solutio… Résultat : j’étais devenu le bottleneck de l’équipe et il fallait que j’accepte que je ne pourrais plus coder autant.

Le déclic ? Quand j’ai calculé que le temps que je passais à faire une tâche qui prenait 2h, je pouvais l’utiliser pour former quelqu’un qui la ferait en 1h30 pour toujours.

Exercice pratique : l’audit de temps

Pendant une semaine, notez tout ce que vous faites par tranches de 30 minutes. Puis classez chaque activité dans une de ces catégories :

Rouge : Seul vous pouvez le faire (vision stratégique, décisions architecturales majeures, relations C-level)
Orange : Vous le faites mieux que les autres, mais quelqu’un d’autre pourrait apprendre (code review complexe, debug avancé, formation technique)
Vert : N’importe qui dans l’équipe pourrait le faire (implémentation de features, tests, documentation)

Objectif : 60% rouge, 30% orange, 10% vert maximum.

Si vous êtes à 20% rouge, 30% orange, 50% vert, vous êtes un développeur senior avec un titre de CTO. Il faut changer.

Garder un lien technique sans micromanager

Le piège du micromanagement technique

Le risque, quand on arrête de coder, c’est de vouloir compenser en contrôlant tout le code des autres. Mauvaise idée.

Ce que ça donne concrètement :

Vous reviewez toutes les PR en détail
Vous imposez votre façon de coder à tous
Vous refactorisez le code des autres “pour qu’il soit propre”
Vous prenez toutes les décisions techniques, même les plus petites

Résultat : Votre équipe se démotive, n’apprend plus, et vous devenez le bottleneck de tous les projets.

Comment garder un lien technique sain

1. Faites du prototypage

Quand vous avez une nouvelle idée d’architecture ou de techno, implémentez un petit POC. Pas pour le mettre en prod, mais pour :

Comprendre les enjeux techniques réels
Avoir une discussion éclairée avec l’équipe
Garder les mains dans le cambouis

2. Participez aux tech talks internes

Organisez des sessions où chacun présente une techno, un pattern, un outil. Et participez ! Présentez vos découvertes, posez des questions, apprenez.

3. Faites des code reviews stratégiques

Au lieu de reviewer toutes les PR, concentrez-vous sur :

Les changements d’architecture
Les nouveaux patterns introduits
Les parties critiques du système
Le code des développeurs juniors (pour les former)

4. Restez sur les alertes critiques

Gardez un œil sur les métriques de production. Quand ça pète, vous êtes en première ligne pour comprendre pourquoi et aider à débugger.

5. Faites de la veille technique active

Lisez, testez, expérimentez. Mais pour informer vos décisions stratégiques, pas pour implémenter vous-même.

Le concept du “Technical Debt Day”

Une pratique que j’ai mise en place chez Hiveo : une fois par mois, on bloquait une demi journée pour coder, explorer, discuter. Objectif : refactoring, POCs, exploration technique.

Règles :

Pas de meetings ce jour-là
Pas de code critique en prod
Je partage mes découvertes avec l’équipe
Je peux abandonner ce que je commence (c’est de l’exploration)

Ça m’a permis de rester connecté techniquement sans empiéter sur le travail de l’équipe.

Développer ses soft skills

En devenant CTO, vous allez découvrir que 80% de vos problèmes ne sont pas techniques. Ils sont humains.

Communication : l’art de traduire

Votre nouveau super-pouvoir : savoir expliquer des concepts techniques à des non-techniques, et des enjeux business à des développeurs.

Avec les développeurs :

Parlez technique, mais expliquez le “pourquoi” business
Utilisez des métaphores concrètes
Donnez du contexte sur les décisions

Au lieu de : “Il faut refactoriser ce module.” Dites : “Ce module nous fait perdre 2 jours à chaque nouvelle feature. Si on le refactorise, on va gagner une semaine par mois.”

Avec le management :

Traduisez la technique en impact business
Chiffrez quand c’est possible
Utilisez des analogies

Au lieu de : “Notre architecture monolithique ne scale pas.” Dites : “Notre système actuel nous limite à 10 utilisateurs simultanés. Pour passer à 100, on a besoin de 2 semaines de refactoring. Sinon, on va perdre des clients.”

Gestion des conflits

Les développeurs, ça a des opinions. Très tranchées. Et ça aime débattre. Votre job : canaliser ça vers du constructif.

Les types de conflits courants :

Le conflit technique : “React vs Vue”, “Microservices vs Monolithe” Solution : Organisez un débat structuré. Chacun présente ses arguments, on vote, on tranche, on passe à autre chose.

Le conflit de personnes : “Paul trouve que Marie code comme un pied” Solution : Discussion en 1-on-1 avec chacun, puis médiation si nécessaire. Focus sur les faits, pas les émotions.

Le conflit de vision : “On va dans le mur avec cette architecture” Solution : Atelier collectif pour redéfinir la vision. Tout le monde contribue, tout le monde adhère.

Délégation efficace

Déléguer, ce n’est pas dire “débrouille-toi”. C’est un art.

Le framework RACI pour déléguer :

Responsible : Qui fait le travail ?
Accountable : Qui est responsable du résultat ?
Consulted : Qui faut-il consulter ?
Informed : Qui faut-il tenir informé ?

Exemple concret : Tâche : Implémenter un nouveau système d’auth

Responsible : Sarah (développeuse senior)
Accountable : Vous (CTO)
Consulted : L’équipe sécu, le lead backend
Informed : Le CPO, l’équipe frontend

Les 3 niveaux de délégation :

Niveau 1 : “Fais exactement ça” Quand : Tâche critique, personne inexpérimentée Risque : Micromanagement

Niveau 2 : “Résous ce problème, voici quelques pistes” Quand : Tâche importante, personne compétente Sweet spot pour la plupart des cas

Niveau 3 : “Voici l’objectif, surprends-moi” Quand : Développeur senior, tâche non-critique Le nirvana de la délégation

Feedback constructif

Donner du feedback technique, c’est facile : “Ton code a un bug ligne 42.” Donner du feedback humain, c’est plus délicat.

Le framework SBI :

Situation : Quand/où ?
Behavior : Qu’est-ce qui s’est passé ?
Impact : Quel a été l’effet ?

Au lieu de : “Tu es trop agressif en réunion.” Dites : “Pendant la réunion d’hier (S), quand tu as coupé la parole à Marie trois fois (B), elle a arrêté de participer et on a perdu ses idées (I).“

1-on-1 efficaces

Les 1-on-1, c’est votre outil principal pour manager. Voici comment bien les faire :

Structure type (30 minutes) :

5 min : Comment tu vas ? (vraiment)
10 min : Projet en cours, blocages
10 min : Développement, apprentissage
5 min : Feedback mutuel

Questions qui marchent :

“Qu’est-ce qui t’a le plus motivé cette semaine ?”
“Sur quoi tu aurais besoin d’aide ?”
“Qu’est-ce que tu aimerais apprendre ?”
“Comment je peux mieux te supporter ?”

Ce qu’il faut éviter :

Transformer ça en point projet
Parler de vous tout le temps
Annuler régulièrement
Prendre des notes sur votre laptop (prenez un carnet)

Framework de transition progressive

Voici un plan sur 6 mois pour réussir votre transition :

Mois 1-2 : Observation et apprentissage

Objectifs :

Comprendre les dynamiques de l’équipe
Identifier les forces et faiblesses
Commencer à déléguer les tâches simples

Actions concrètes :

1-on-1 avec chaque membre de l’équipe
Audit de l’architecture et du code existant
Mise en place des rituels (1-on-1, retros, tech talks)
Délégation progressive : commencez par les tâches que vous aimez le moins

Code time : 40-50%

Mois 3-4 : Structuration

Objectifs :

Mettre en place des processus
Former les premiers leaders techniques
Définir la vision technique

Actions concrètes :

Création de la tech roadmap
Mise en place des processus de code review
Formation des développeurs seniors au leadership
Première présentation technique au board

Code time : 20-30%

Mois 5-6 : Leadership

Objectifs :

Devenir le référent technique de l’entreprise
Avoir une équipe autonome
Passer en mode stratégique

Actions concrètes :

Recrutement avec processus défini
Vision technique partagée et adoptée
Équipe capable de livrer sans vous
Participation aux décisions business

Code time : 10-20%

Indicateurs de réussite

Vous savez que ça marche quand :

L’équipe peut livrer des features sans que vous interveniez
Les développeurs viennent vous voir pour des questions de vision, pas de debug
Vous n’êtes plus critique path sur aucun projet
Vous passez plus de temps à réfléchir au futur qu’au présent
Votre équipe grandit plus vite que les problèmes

Signaux d’alarme :

Vous êtes encore sur tous les bugs critiques
Personne ne prend de décision technique sans vous
Vous travaillez plus de 50h par semaine régulièrement
L’équipe se plaint que vous êtes toujours occupé
Vous n’avez pas le temps de faire de la veille

Tips : “Les 10 erreurs classiques du nouveau CTO”

1. Vouloir continuer à tout coder

Le piège : “Je suis plus rapide, je vais le faire moi-même.” La réalité : Vous devenez le bottleneck, votre équipe stagne. Solution : Forcez-vous à déléguer, même si c’est moins bien fait au début.

2. Micromanager le code

Le piège : Imposer votre style de code à tous. La réalité : Votre équipe perd en autonomie et en motivation. Solution : Définissez des standards, puis faites confiance.

3. Négliger l’humain

Le piège : “Les problèmes techniques, c’est plus important.” La réalité : 80% de vos problèmes sont humains. Solution : Investissez autant dans les soft skills que dans la technique.

4. Ne pas communiquer la vision

Le piège : Garder la vision technique dans votre tête. La réalité : L’équipe travaille sans comprendre le pourquoi. Solution : Communiquez, répétez, illustrez votre vision.

5. Ignorer le business

Le piège : “Moi je fais la technique, les autres font le business.” La réalité : Vous prenez des décisions techniques sans impact business. Solution : Apprenez les enjeux business, participez aux décisions.

6. Sur-engineerer par peur

Le piège : “Il faut que ce soit parfait pour scaler.” La réalité : Vous livrez trop lentement, vous perdez en agilité. Solution : Commencez simple, itérez, améliorez au besoin.

7. Recruter à son image

Le piège : Ne recruter que des gens qui codent comme vous. La réalité : Équipe homogène = angles morts. Solution : Valorisez la diversité technique et humaine.

8. Négliger la dette technique

Le piège : “On n’a pas le temps de refactoriser.” La réalité : Vous ralentissez de plus en plus. Solution : Intégrez la dette technique dans votre planning.

9. Ne pas se former au management

Le piège : “Le management, ça s’apprend sur le tas.” La réalité : Vous répétez les erreurs de vos anciens managers. Solution : Formez-vous, lisez, trouvez un mentor.

10. Oublier de prendre soin de soi

Le piège : “Un CTO, ça travaille 60h par semaine.” La réalité : Burn-out garanti dans les 18 mois. Solution : Équilibre vie pro/perso, sport, hobbies non-tech.

Points clés à retenir

La transition fait mal, c’est normal. Vous allez passer par toutes les phases du deuil. Laissez-vous le temps.
Votre valeur ajoutée change. Avant : “Combien de code j’ai écrit ?” Maintenant : “Combien de valeur j’ai créée ?”
80% de vos problèmes sont humains. Investissez dans vos soft skills autant que dans vos hard skills.
Déléguez progressivement. Commencez par ce que vous aimez le moins, finissez par ce que vous aimez le plus.
Gardez un lien technique. Mais pour informer vos décisions, pas pour remplacer votre équipe.
Formez-vous au management. C’est un métier à part entière, avec ses techniques et ses outils.

Dans le prochain chapitre, on va parler de votre positionnement dans l’organisation. Parce qu’être CTO, c’est bien, mais encore faut-il que les autres comprennent ce que vous faites !

“Un développeur résout des problèmes de code. Un CTO résout des problèmes de développeurs. Un bon CTO fait en sorte que les développeurs résolvent leurs propres problèmes.”